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沒有老板的公司,你適應嗎?
更新時間:2016/4/10 15:51:33 瀏覽:2033 關閉窗口 打印此頁

  Valve Corp.是美國華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家游戲開發商。和許多科技企業一樣,Valve公司也經常宣揚辦公環境的優越性,如高品質的濃縮咖啡,免費的按摩和洗衣服務等。
  在Valve公司,只有一樣東西是不配備的:老板。
  Valve在網站上稱,公司自1996年成立以來就保持著“無老板”狀態,也沒有經理和公司點名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事,從事自認為值得投入的項目。公司十分強調辦公的移動性,連辦公桌都裝上輪子,可以很方便地滾動到選定的地方,形成一個工作區。
  歡迎來到“無老板”公司,這里沒有上下級關系,收入由同事決定,工作時間由員工自己說了算。
  那么,工作是如何完成的呢?
  特拉華州紐瓦克市(Newark)生產Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)首席執行長泰瑞•凱莉(Terri Kelly)說,“起初,這種方式的效率不太高。”除她之外,公司的其他員工很少有頭銜。
  凱莉說,“不過,一旦理順這種組織架構……工作的配合和執行都能流暢運行。”
  近年來,許多公司一直在致力于將管理架構扁平化,壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。有幾家公司更進一步,取消絕大多數的管理崗位,并表示這種組織架構的設計有利于激勵員工,讓他們工作起來更靈活,即使這意味著有些事情(如決策和招聘)花的時間會更長一些。
  在Valve公司,沒有職位升遷的說法,只有新項目的出現。為決定薪酬水平,員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。Valve公司謝絕說明員工收入是如何分配的。
  每個員工都可以參與人員招聘的過程,并由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少,但流程是一樣的:由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。
  格萊格•庫默(Greg Coomer)今年16歲,但已在Valve公司從事產品設計工作多年。他說每個項目一般都會出現一個沒有名分的項目經理;如果沒人站出來挑頭,那通常意味著這個項目不值得繼續做下去。
  庫默說,當小組成員無法就是否保留某個產品達成共識,那么就由市場來決定。“如果我們真的誰也說服不了誰──當然這種情況很少見──我們就把產品放到市場上,看看到底誰是對的。”
  在一個無老板的組織系統中,招聘主動性強的員工是關鍵所在。不是每個人都適合在這種環境下工作。庫默說,大多數員工要花半年到一年的時間來適應,也有些人會離開公司,去更傳統一些的企業工作。
  無老板的公司也有一些弊端。由于缺乏傳統意義上的管理者,把表現欠佳的員工找出來會更困難。Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊,上面明確寫著:用人不當“可能要花很長時間才能被發現”。
  近期對扁平化組織價值所在的研究結果可謂好壞參半。愛荷華大學(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(Texas A&M University)的一項聯合研究發現,在工廠里,自我管理的工人小組往往要比實施傳統上下級管理的小組表現更好,前提是小組成員的關系融洽。該研究報告的作者之一史蒂芬•考特萊特(Stephen Courtright)說,“組員自己承擔了絕大多數的管理職能,他們共同扮演了一個好經理的角色。”
  然而,另一些研究發現,上下級管理有時能提高團隊的有效性,團隊中有一個清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。
  多年來,通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產工廠推行無工頭或無場內經理的制度。這家制造業巨頭表示,通過這種制度,一些生產小批量部件的工廠能用較少的工人發揮出較大產能,每個工人都會從事好幾樣工作。
  工廠只有一個領導,即廠長,負責制定生產任務,協助解決遇到的一些問題,但不直接干預日常的生產過程。工人小組的每個組員自主承擔各項職責,在每次換班前和換班后開會討論工作,解決出現的問題。
  將近20年前,通用電氣公司的自我管理團隊首次在北卡羅來納州達勒姆市(Durham)的一家工廠出現,但過去五年來,這種形式已經擴散到通用電氣的其他很多工廠,包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應鏈工廠,員工數量達到26,000人。
  如果沒有管理層級,職業升遷可能會變得有些困難。然而,舊金山協同軟件開發公司GitHub的首席執行長克里斯•萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示,很多員工覺得,沒有多層級的管理臺階,自己的職業成長反而會更容易一些。GitHub有89名員工,其推出的產品致力于讓一個團隊攜手共同開發軟件,而且往往是在沒有管理者支持的情況下。萬斯特拉斯堅稱,自己在公司的頭銜也只是個掛名。
  在GitHub,有幾個高管負責處理公司整體層面的問題以及對外溝通工作,但他們不對員工直接發號施令。每個項目的優先次序由團隊來決定,每個員工都能自主選擇想參與的項目以及所負責的職能。萬斯特拉斯說,“你有權把自己放在最能發揮作用的地方。”
  30歲的提姆•克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司,從事后端編程工作。干了幾個月后,他說服其他員工,認為公司需要為微軟Windows用戶開發一款產品??巳R姆作為發起人,聘請同事加入項目小組,并于近期推出了這款應用。
  以前在大型科技企業和較小規模初創公司都工作過的克萊姆表示,這種無老板的組織架構有時候會顯得有些雜亂,但“你能感到成員彼此之間的信任,以及自己當家作主的自由感,這種感覺讓你情不自禁地想去做更多的事情。”
  自1958年創立伊始,戈爾公司就一直秉承“點陣式”(lattice)的管理結構,依靠團隊而非老板及傳統的上下級管理鏈條來運營公司。馬爾科姆•格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。
  戈爾公司擁有10,000名員工,主要從事工程及制造工作。公司首席執行長凱莉說,團隊中的領頭人角色是根據員工“獲取他人尊重”的能力來決定的。即使不當領頭人,員工的價值依然得到認可,因為公司強調的是員工的“追隨品質”(followership)。
  這并不是說員工應該像綿羊一樣任人驅使。馬里蘭州索爾茲伯里市(Salisbury)索爾茲伯里大學(Salisbury University)的管理學教授弗蘭克•西普爾(Frank Shipper)已經研究戈爾公司長達20多年,他說該公司的扁平化管理結構讓公司能夠持續創新,因為每個員工的新想法都能自由表達出來,不受職位或任職時間長短的限制。
  戈爾的員工被稱為“伙伴”(associate),每個新員工都有一名導師,以協助他們在公司成長,幫他們理解公司的文化。吉姆•格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈爾,之前在包括國防項目分包商在內的一些傳統企業工作過。他說開始時導師督促自己花幾天時間接觸同事,甚至給他列了一個名單。
  一開始,格里斯比覺得有點別扭。他承認自己迷惑過:“公司給我開工資,只是讓我來認識同事的嗎?”但過了幾個月,他說,“我明白了一件事,我需要這些同事的協助來共同完成一個項目。”
  實際案例
  在生產Gore-Tex運動面料的戈爾公司,員工團隊研制出一款200萬美元的制造設備的過程如下:
  ──有一組生產層面的“伙伴”──公司對員工的特殊稱呼──發現有必要在美國生產一款新型設備,用于取代在海外生產的傳統做法,因為海外代工正在拖慢整個供應鏈。
  ──該小組推選一名生產層面的員工作為領頭人,召集其他員工集思廣益,研究這款設備的規格參數,并向工廠里的一線工人征詢具體需求。
  ──該小組花六個月左右時間探討該設備的成本及規模,并將規格參數交給外部制造商,后者用九個月左右的時間生產出該設備。
  ──雖然前期要花時間來探討該項目的各種內容,但在戈爾公司得到設備成品后,安裝和啟動工作進展都很順利,因為一線工人知道這款設備能夠滿足他們的實際需求。
作者:華爾街日報中文網
 
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